更大力度吸引和利用外資，是推進高水平對外開放、構建開放型經濟新體制的重要內容。新征程上，中國如何利用好自身資源稟賦，在招商引資國際競爭中持續領先？面對中國堅定打造一流法治化營商環境的信心決心，外資企業有什么樣的感受與建議？即日起，人民網《對話企業家》欄目推出“外資企業在中國”訪談系列。

(資料圖)

伴隨中國改革開放45年的春風，一批又一批富有遠見的跨國企業，準確把握時與勢，和全球最大的市場“雙向奔赴、共同成就”。

1983年，惠普以“先鋒”之姿走進中國大地，40年后，惠普大中華區負責人莊正松遠眺北京CBD的繁華與活力，解開塵封，講述一家跨國公司在中國的激蕩歲月與成功職業經理人的內心渴望。

創業中國

惠普在中國的故事要從1979年基辛格的一次訪華說起。當時中國改革開放正處在探索期，各方都期待與外界保持更多的溝通與聯系。作為美國知名外交家、“中國人民的老朋友”——基辛格向中國政府推薦了惠普。

惠普是美國硅谷“神話”的重要奠基者，其打印和個人電腦業務已在美國信息產業中嶄露頭角。同年，惠普公司創始人之一、總裁戴維·帕卡德到訪中國。

在決策關鍵期，參訪團向董事會匯報：在中國這片土地上，人民勤奮聰明、努力上進；惠普有能力有累積，應該能做出自己的貢獻。1985年，中國惠普設立，成為第一家由中美合資的高科技公司。

“回頭再想想這些場景，我是挺感動的。”硅谷精神與中國市場首次結緣，莊正松很是感慨。宏大歷史大潮之中鼓起的微瀾，此后改變著很多人的人生，他就是其中的一個。

1990年，27歲、自稱“什么都不是”的莊正松正式入職惠普。此后，這名以普通員工身份起步的IT人，在職場上一路披荊斬棘，爆發出驚人能量。2004年，他憑借優異表現進入中國惠普公司。海闊憑魚躍，天高任鳥飛，莊正松將站在更高、更寬廣的舞臺上嶄露頭角。

世紀之交，中國的改革開放持續深入推進，各類經營主體開始高速發展。

惠普在中國如魚得水，眾多合作伙伴由此得以成長。作為早期中國信息產業的“黃埔軍校”，惠普給中國帶來了先進的管理經驗，培訓了大量的IT人才。“1993年，我第一次為中國大陸的合作伙伴做培訓，到現在都印象深刻，大家非常認真，非常渴望學習。”

中國市場展現出了巨大的活力與潛力。在2000年，中國電子信息產業總產值超過1萬億元人民幣，成為世界電子產品的主要生產國，自有PC品牌實現跨越式成長。

中國惠普堅定的本土化發展決心，則在新世紀推動中國信息產業不斷擴展國際影響力。2008年，惠普抓住重慶布局筆記本電腦產業的機會，成功成為第一家在重慶投資并設立生產基地的IT公司。幾年之后，重慶迅速成為全世界最大的筆記本制造中心。“惠普不僅帶來了業務，還帶動了整個生態。”憶及過往，莊正松掩飾不住自豪。

與中國腳步同頻向前，惠普獲益良多。在很長一段時間內，中國惠普都是惠普全球業務增長最為迅速的子公司之一。這也是惠普在全球PC產業中始終占據前三的重要砝碼。

作為中國惠普走向極盛期的親歷者，莊正松戰績赫赫、成果斐然。2006年5月，莊正松被任命為中國惠普信息產品集團（PSG）總經理。

重回惠普

然而，高光過后，這家硅谷明星公司一度變得黯淡——全球PC市場競爭加劇、錯失移動互聯網轉型機會、核心管理層連續更迭、外界對其業務分拆看法不一……惠普在全球的分支機構也感覺到了溫度的變化。

2007年下半年，一封《中國惠普信息產品集團（PSG）總經理莊正松離職公開信》在網上流傳。作為中國惠普電腦業務的操盤手，產業一度猜測其是被競爭對手“挖走”。

時至今日，莊正松可以輕松笑談謎團。“我有我自己的夢。我希望能夠為中國人創造一個手機品牌，在國際上發光發熱。這是很大的誘因。”但在他的內心，對惠普的感恩之情始終揮之不去。

7年之后，莊正松與中國惠普的故事再次掀起一波高潮。2014年，惠普總部聯系莊正松，希望他重回公司。

莊正松第一反應是抗拒。“我為什么要回去，這個工作我已經做過了。”仔細思索后，他的想法變了。

“更多是抱著報恩的心情。”莊正松解釋，“你看我一介布衣，十幾年后能夠做到高管位置。說明惠普提供的環境非常好，它對我有恩。”他還從老同事那里得知，惠普并非一帆風順。他也想為那些并肩作戰的“老伙伴”做點貢獻。

“后來變成我在催他們，趕快讓我回去。因為我覺得那時候一天是一天，得趕快把惠普原有好基礎找回來。”

此后不久，莊正松正式開始“掌舵”中國惠普，主要職責是繼續鞏固打印機與個人電腦業務的在華優勢。

心馳未來

對莊正松而言，真正的挑戰才正式開始。

時過境遷，PC產業不再高速增長、國內外競爭環境更加復雜，總部的信任還有待觀察。從莊正松的回答中，可以一窺一家跨國公司職業經理人的堅韌與智慧。

面對略顯挑戰的提問，莊正松一層一層“剝繭抽絲”。

面對業務拓展壓力，他解釋惠普堅持的長期主義：“品質和信賴是惠普在中國這40年最主要的根基。”“我們的產品，我們的維修，我們對解決客戶問題的渴望度，是我們對品質的定義。”“我們的競爭力還是回到那句話，我們必須以滿足客戶的需求、切實解決客戶的問題為核心。”

他更無意去當“看守內閣”。“因為我們看到很多細分市場的需求還沒有被滿足。”由此：中國惠普與電商企業緊密合作，圍繞用戶精準畫像，不斷優化、升級游戲本業務形態；針對中國眾多中小企業的需求，推出通過軍工標準測試的“戰”系列筆記本電腦。

中國市場不斷成長的創新引領能力，也給中國惠普管理層帶去了新思路。“我剛到中國大陸的時候，電子支付市場才剛剛開始形成，現在我在這里幾乎沒有用過任何現金。”“我們很愿意和本地廠商分享基于應用之下的底層積累。”

面對內部管理挑戰，莊正松一方面不斷激發團隊自主力，另一方面則積極向總部申請支持。

他不斷提醒同事，“我們與總部要有很好地協作，但不是只聽他們的。如果你不相信你對中國市場的了解超過他們，那我們在這里就沒價值了。”

他深知，總部的支持不是無條件的。他以推出游戲本業務舉例：“剛開始總部不太相信，但市場反應非常好，銷量遠超過他們想象。”“中國的確不一樣。”“現在他們很相信我們，讓我們有了更大的發揮的空間。”

“把所認識的中國惠普找回來。”這是莊正松回歸時的初心，雖然過程比想象中的要困難，好在企業根基還在。他對中國惠普這幾年的評價是：成績達到了“總部對我們的期望”。

時光流逝，不舍晝夜。中國惠普的下一頁故事將如何書寫？“我們‘在中國，為中國’的信念不會改。堅持在中國發展，這是肯定的！”目光灼灼，這位跨國公司老將誠意滿格。（實習生韓昕寧亦有貢獻）

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