報告編委

報告指導人

張   揚   愛分析    聯合創始人&首席分析師

報告執筆人

韓   咲    愛分析   分析師

趙子夢    愛分析    分析師

馮   偉    愛分析   分析師

陳宵雅    愛分析    分析師

李   毓    愛分析   分析師

外部專家（按拼音排序）

劉建勛    京東零售集團企業業務事業部     采購解決方案業務部總經理

苗   峰    商越科技    創始人兼CEO

孫建文    北京筑龍    董事長兼CEO

姚一鳴    甄云科技    總裁

張   喆    一采通     董事長

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報告摘要

采購數字化行業概覽

· 采購數字化是通過互聯網及數字化工具輔助來完成企業采購的過程。

· 目前，企業對于采購業務的需求主要集中在合規管理、成本管控、協同能力和交付周期四個方面。在采購管理中，合規管理和成本管控的重要性不言而喻，最有效且最直接的管理手段則是招投標管理。

· 企業的采購管理需求推動了企業的數字化升級，而企業的數字化升級推動了采購人員的職能轉變。

以交期為核心的采購管理

· 通過健全的供應商管理體系，企業可以在小批量、多品種的需求變化下更加從容，匹配到更合適的供應商進行生產活動，有效的縮短交付周期，提高履約效率。

· 針對非生產物資的采購特點，企業目前主要的解決方案是利用擴大尋源半徑的方式，引入更多優質的供應商，并盡量減低供應商的流動性，建立長期的合作關系。

數字化采購提升協同能力

· 生產物資方面，上下游間協同能力首先主要體現在企業與供應商之間對于定制化需求的協作上，數據與信息的聯通也同樣很大價值。

· 非生產物資方面，采購人員需要加強協同能力，通過系統的聯通達到數據的聯通和信息的傳遞，并使企業可以進行集中管理，形成統一的采購網絡。

數字化采購的趨勢

· 采購數字化推動企業組織變革，促進資源整合，優化產業供應鏈。

目錄

一. 采購數字化行業概覽

二. 以交期為核心的采購管理

三. 數字化采購提升協同能力

四. 數字化采購的趨勢

結語

關于愛分析

法律聲明

1. 采購數字化行業概覽

采購是供應鏈中重要的一環。隨著社會管理機制完善以及企業管理科學的不斷進化，對于企業來說，采購部門不僅要對企業的采購成本負責，也要對整體利潤負責。這兩個核心KPI會分解到采購的各個環節中，貫穿從戰略尋源到最終交付全流程。

而采購人員也需要不斷提高管理手段，善用管理工具，實現最大化收益。企業在不斷發展的過程中，采購管理更加復雜化，光靠人工線下管理不僅效率低下，而且管理細度與精度都不能保證，同時，采購成本、人工成本和管理成本急劇上升。數字化采購是通過線上化、數字化的采購管理方式，覆蓋包括尋源、招投標、供應商管理等全流程采購環節，提高采購效率，降低采購綜合成本。

采購數字化并不是對于企業原有管理系統的挑戰和顛覆，而是對采購管理的系統化補充，使整個采購業務能更好的推動企業整體業務發展。

1.1 采購數字化定義

近年來，政府及企業在積極提倡精益管理、產業互聯，這給采購人員提出了更高的要求，“互聯網+”、工業互聯網、企業數字化采購等相關政策推動也給企業采購工作明確了目標。傳統的采購模式已無法匹配企業日漸精益的供應鏈管理，企業需要采購管理模式上的變革。

傳統的采購管理主要以線下管理為主，線下尋源、線下簽約、線下請貨、線下審批等等，是一種靠人與資源堆砌而成的能力，而從前的企業也只要求采購成本，即更低的采購價格。倒退40年，中國企業起步發展的時期，采購管理處于初級階段，企業也不需要嚴格的管理手段，線下采購流程足以滿足企業需求。

到了20世紀60年代，在企業發展的過程中，管理變得復雜，單純靠人工作業的效率明顯不夠，軟件系統工具則很好地幫助企業提升人效、降低成本。

最早的物料需求計劃MRP系統，為制造業提供企業生產計劃、物料及庫存的系統性管理，以最大化生產效率和大批量的生產方式來達到降低成本的目的。MRP系統的應用可以保持產銷平衡，減少庫存，保證現金流。采購人員根據系統顯示的生產庫存情況進行采購，可以有效減少庫存積壓成本，提高商品周轉率，同時又避免資金的過渡消耗，提高經濟效益。隨后又發展出閉環MRP，在原來的MRP系統基礎上增加了能力需求計劃（CRP）及執行計劃，形成了完整的計劃和控制閉環，在當時成為工業制造企業必要的管理系統。

在80年代時，隨著企業管理需求升級，MRP系統逐漸被制造資源計劃MRP II系統代替，將管理能力延伸至采購、財務、人力等部門，建立在以制造資源為核心的管理思維基礎上，在有效管理庫存的同時，同步財務和銷售的數據，做到物流信息和資金流信息的統一。但是從企業管理層面看，MRP II系統還不能覆蓋企業所有的業務流程，同時系統對于制造業以外的行業適用性較低。

1990年，Gartner根據當時的計算機發展技術和企業供應鏈管理的現狀和需求，提出了ERP這個概念。可以認為，ERP是MRP II的擴展，更側重企業資源管理、計劃管理和內部經營管理，是以企業內部協同為核心的綜合管理軟件。

1995年，隨著SAP進入中國，企業從粗放化管理邁向信息化管理，企業意識到管理能力和管理效率的天花板需要借助系統工具的能力提高，增加邊際效益。

ERP系統促進企業內部管理能力提升，但是在幫助企業打通上下游，、提高供應鏈管理能力上存在很大的局限性。尤其是在采購這一端，ERP系統無法覆蓋所有采購廠商，采購工作仍然需要大量線下管理，線下管理會出現很多管理漏洞，在合規方面存在風險，企業自身利益也會受到影響。

ERP系統在20年前，是最適合當時企業的管理系統。到現如今，企業管理發展，企業內部衍生出很多新部門和新職位，企業的組織架構更加龐大，管理更加復雜。因此，企業尋求更符合當下各個部門不同需求的系統，才能做好協同與配合。

在大部分企業都已經進入信息化管理的今天，著眼于精細化管理，采購作為企業重要的供應鏈端口之一，需要更加智能化和數字化的管理手段。

如今，企業管理已經沖破了局域網的限制，以互聯網為基礎，不僅使企業內部協作能力加強，而且通過連接企業上下游的供應商與需求方，打通物流、資金流、信息流和數據流，實現企業更有效率的運作。

采購人員的職能在發生變化，需要更符合業務職能的管理工具。

采購是企業的“能源入口”，采購人員的基本職責就在于保證用于企業生產和運營的物資連續供應。

采購成本在企業的銷售金額中占比不同。例如，食品、紡織、煤炭等行業的采購成本都在60%以上，也就是企業銷售額超過一半都被采購成本抵消了，所以在各行各業都在不斷追求降本增效的形式下，采購人員的專業要求越來越高。

原先的企業更加追求“開源”，提高銷售額，創造更多的利潤，采購人員配合運營人員進行采購，保證前端的供應是最重要的工作。但是，隨著市場競爭格局變化，供給方競爭加劇，銷售額增長愈發艱難，企業經營者開始著眼于內部運營效率提升，在“節流”端思考如何變革。

假設一家制造企業的年銷售額是100億，利潤率保持在10%左右，年利潤額為10億。如果該企業的采購金額是50億，采購人員能將采購成本降低10%，采購端可以省下5億的采購成本，換言之，年利潤可以增加50%。在銷售增長的壓力下，采購成本對于企業的經營利潤影響巨大，這也是對于采購人員的巨大考驗。

經歷了“跑馬圈地”的時代，迎來了精細管理時代，企業的采購策略也應順勢調整。在企業數字化轉型的過程中，為了保證企業的利潤與效益，對采購人員要求更加全面。除需要考慮采購成本、商品質量、采購交期等方方面面，選擇最匹配需求的商品，還需要更加了解市場需求，以及具備應對更加復雜的供應鏈管理能力和數字化工具的使用能力。

為了更好的理解采購業務及采購數字化的價值，愛分析訪談了某快消品龍頭集團的采購負責人。負責人告訴愛分析，集團廣告類和事務類促銷品年采購額上億元，但原先集團的采購業務不成體系，在系統層面沒有統一、模塊化的采購管理平臺。集團的銷售系統中，促銷品采購業務需要整合。

首先，集團過去常會出現兩個地區采購同一SKU商品的價格不同，由于信息不共享，對于集團的供應鏈管理造成影響，企業的采購成本居高不下。加之尋源過程在有些地區仍在線下完成，整個采購過程既不透明，又不經濟。

其次，集團原先用ERP系統中的模塊完成采購流程，但ERP類似于辦公協調系統，只是用于走內部流程，對于實際管理的幫助甚微。采購人員上傳Word、Excel或者PDF的附件，只是能看到實施方案或者報價明細，滯后性較強。有可能采購已經完成了，再通過系統匯報一個結果，集團管理者想在其中發現問題比較困難。

在集團引入采購數字化系統后，打通了供應商渠道，集團共享供應商資源，采購價格得到了統一。同時，集團也通過系統引入更多的供應商，充分利用市場競爭機制，通過供應商詢比價等方式，將采購價格進一步降低。集團通過數字化采購管理方式，將采購流程線上化，不僅有效控制了采購成本，也提升了集團管控力度。

目前，諸多企業也存在著和上述快消品集團類似的采購管理問題。隨著采購需求的變化，加之企業業務擴張和政府監控要求升級，原有線下產業鏈的運作效率已不足支撐企業運作發展。企業需求匹配企業運營的能力，推動企業發展，數字化工具則是在采購各環節賦能，采購數字化市場應運而生。

采購數字化是通過互聯網及數字化工具輔助來完成企業采購的過程。在企業采購流程中，利用數字工具和技術手段，通過大數據分析優化流程，可以提升采購效率并保證成本控制和質量控制。

采購數字化市場是指從企業的采購計劃、戰略尋源、招投標、供應商管理、采購訂單管理、合同管理、報銷控費以及履約交付等各個環節通過數字化的方式，強化采購能力，優化采購流程，解決交期、成本、質量等企業采購需求的市場。

1.2 采購數字化行業圖譜

采購數字化市場服務于企業采購S2P（source to pay）的采購流程，包含了不同的采購場景和采購模式，主要包括了生產性物資、非生產性物資、服務型采購、工程類采購等類型。

本報告主要圍繞生產性物資和非生產性物資這兩大類采購類型，討論采購數字化的價值。

采購全流程可以分為三大環節：采購規劃、采購執行、采購履約。采購規劃環節，包含采購預算制定、采購計劃制定、采購需求管理等；采購執行包括招投標管理、網絡尋源、供應商管理等；采購履約包括合同管理、發票管理、結算管理、物流管理、入庫管理等。數字化采購流程會提升采購各環節間的銜接能力、企業內外協同能力及響應速度。

目前，市場中也涌現出眾多采購數字化廠商，為企業賦能采購數字化工具，并提供全流程服務。

采購數字化市場分為采購系統、采購商城、招投標系統、報銷控費系統和電商平臺五個特定市場，通過不同的產品與服務，切入企業采購不同環節，滿足企業對于采購管理的不同需求，為提高企業采購數字化能力創造價值：

采購系統指包括招投標管理、尋源管理、采購需求管理、供應商管理、采購執行管理、支付及發票管理、合同管理、報銷控費，和交付管理等采購全流程的系統，用于企業全品類采購；

采購商城是電商化采購模式，區別于傳統的采購流程，從需求申請到結算付款，采購商城為企業擴大尋源網絡提供企業一站式、自助選購的采購體驗，主要用于非生產性物資采購；

招投標系統為企業提供招投標電子化解決方案及咨詢服務，助力企業采購合規化、陽光化；

報銷控費系統為企業提供費用報銷、票據管理、預算管理、成本管控等解決方案，應用在報銷、審批、審核、財務憑證等采購業務場景中；

電商平臺是企業采購重要的供應商渠道。

愛分析定義采購數字化廠商指服務于終端采購方，促進企業采購發揮協同效應的廠商，覆蓋企業采購的全流程和全模式。

1.3 企業采購面臨挑戰

市場需求在動態變化，企業采購人員也需要配合需求的變化而調整采購策略和采購管理方式，達到降本提效、精益管理的目的。

一方面，隨著政府對于企業的監管愈發嚴格，合規成為一切企業經營活動的前提。越是大企業，越是需要重視的合規管控。在企業原有的采購業務鏈條上，尋源、比價、合同管理等環節存在大量線下操作，合規風險較大，也不利于企業內控。

例如，詢價環節是企業違規的“重災區”。企業在缺乏完備的系統工具和監管機制時，很可能會出現因為采購人員左右報價，失去詢價的公平性，或者在供應商之間的串標行為，使報價提高。潛在的合規風險使企業需要建立更完整的合規管理體系，防止人員的違規操作，維護公司利益的同時，有效控制采購成本。

另一方面，企業在生產物資方面和非生產物資方面面臨的挑戰各不相同。

首先，在生產物資采購方面，近年來對于小批量、多品種的采購需求越來越多，形成了一種新的供需關系，這種新的供需關系使采購管理需要增強柔性。

原有采購人員可以通過一次性大批量的采買，與供應商進行價格談判，在采購品類上也相對單一，供應商數量較少，管理難度相對小，同時對于采購人員來說成本相對可控。然而，小批量、多品種的需求爆發，采購人員的采購頻次提高，但是單次采購數量下降，采購價格的談判策略、供應商的選擇等方面發生了變化，采購人員不得不重新思考如何在交付周期可控的同時，又能做到成本可控，及時滿足需求。

其次，在非生產物資采購方面，需求方對于需求滿足的及時性要求上升，企業需要提高內部的協同能力。非生產性物資通常服務于企業內部，用于支持企業日常的辦公工作。對于制造業等以生產物資采購的企業來說，非生產物資的采購比例不大，但是第三產業企業的非生產性物資采購占比很大。采購人員服務好企業內部員工，滿足其物資需求，對于維持企業正常運作，提高企業員工體驗變得十分重要。

有些集團企業由于組織架構的原因，會將所有的采購職權歸集在總部，而在各個地區的分、子公司如果有采購需求了，需要經過一條很長的審批路徑，整體交付周期很長，商品到貨的時候可能已經過去半個月，使下屬公司的體驗十分不好。

而另一部分企業選擇將非生產物資的采購權下放到分、子公司，讓他們的采購更加便捷。但是很多企業的總部和下屬分、子公司的采購系統是割裂的，各自為戰，總部對于分、子公司的管控能力較弱，采購成本難以控制。

這兩種情況都是企業比較頭痛的情況，一方面，企業希望有成體系的組織架構和完善的采購管理體系，另一方面，企業又想給員工更便捷的采購體驗。企業需要有一套完整的采購體系和管理制度來有效管理采購人員，使企業內部提高協同效應，同時還要保持交付的及時性。

1.4 企業需求推動采購數字化升級

企業的采購模式和管理方式不能支撐需求端的變化，使企業采購管理上面臨挑戰，數字化采購管理手段是應對挑戰的重要手段。

事實上，很多企業在不斷發展的過程中，對于自身的系統建設已經初步完成，企業也越來越重視信息化和數字化建設。企業從關注內部的信息化和數字化建設，逐步意識到整個產業上下游聯通的重要性，并開始著眼于提升企業供應鏈的數字化能力，其中很關鍵的一方面就是采購數字化能力。

目前，企業對于采購業務的需求主要集中在合規管理、成本管控、協同能力和交付周期四個方面。

首先，大部分企業早已經開始通過系統建設實現合規管理。社會監管機制逐步完善，企業經營合規成為基礎要求，這方面的系統也是企業最先需要建設的。

在采購管理中，合規管理和成本管控的重要性不言而喻，最有效且最直接的管理手段則是招投標管理。

招投標管理是企業為了陽光、公開的進行采購而設置的流程。招標企業事先制定好條件和要求，公布在自建的招標網站或者公開的招標網站上，吸引相關的供應商承接。招標企業可以在若干投標企業中則優選定中標企業。

企業招投標管理實現經營合規化。在傳統的采購活動中，當企業有采購需求的時候，采購人員會通過線下資源聯絡供應商，而這樣存在隱患。一方面，企業管理者會擔心受個人資源所限，采購人員所找的供應商不是價格和質量最優的選擇；另一方面，企業管理者也會擔心，采購人員的選擇是否公正，供應商和采購人員是否存在私下的合作等等。這些管理上的漏洞，可以通過線上化、公開化的招投標方式彌補。

第一，招投標管理系統可以使企業采購有統一的門戶，便于企業管理供應商資源。招投標管理系統中包含了供應商準入模塊，可以參與投標并且進入企業潛在供應商資源池的供應商是符合了基礎供應商要求的企業。在該供應商進入潛在供應商池后，采購可以進行分層管理，在后續的采購招標活動中，采購人員可以在已經積累的資源中優先進行尋源招標，進一步提高尋源效率。

第二，招投標管理系統有效提高了采購網絡尋源的效率。相較于采購人員線下尋源，線上資源更加全面豐富，不僅省了采購人員不少功夫，企業管理者也可以監管招投標的全流程，降低了流程風險。

第三，AI技術嵌入招投標管理系統中，通過OCR、語義分析等能力，輔助提升評標、審標的效率，降低人工評審過程的繁瑣程度，同時也利用信息共享的方式，降低錯誤率，提高評審的客觀性。

第四，采購成本是企業最關心的指標之一，也是采購人員的核心KPI，而招投標管理是采購成本管控的重要一環。由于招投標管理系統是在全網范圍尋找最合適的供應商，考慮到還有其他競爭對手，供應商會盡可能的用最優勢的價格競標拿下訂單。企業在招投標管理系統中，可以查詢到該供應商的歷史信息，包括企業歷史的中標價格和競標價格，來綜合選定最合適的供應商。

當然，成本管控存在在采購全流程中，不僅僅可以通過招投標管理提升，還可以通過擴大網絡尋源半徑、詢比價管理等數字化管理手段實現。

目前，企業在合規管理這方面的主動意識都比較強，而招投標管理系統也在不斷升級。在疫情中，遠程審標開始提上日程，隨著政策的變化，其他招投標管理手段也在不斷迭代。

北京筑龍助力招商局集團向招投標管理智能、高效、低成本邁進

招商局集團是中央直接管理的國有重要骨干企業，2019年實現利潤總額1631億元、凈利潤1266億元，同比分別增長12.4%和18.3%。集團利潤總額、凈利潤和總資產在國資委央企序列中均排名第一。

在采購方面，招商局集團曾經面臨三個方面的挑戰：

首先，招商局集團業務多元化、層級架構復雜，全集團采購管控需兼顧規范性和靈活性。招商局集團涵蓋2000個下屬企業，二級公司業務多元，涉及地產、金融、交通等多種板塊，各二級公司管理和已建設的信息化系統參差不齊，采購管理體系缺乏行之有效的內部控制。

其次，在滿足流程合規的同時，采購效率和效益也亟需提升。企業采購與實際經營相關，合規是實際需求，但滿足合規后，還將面對實際需求不易控制，采購周期、采購成本難以把控等難題，采購效率仍需提升。

最后，物料標準不統一，供應商、物料精細化管理面臨挑戰。新產品、新材料、新技術、新市場快速出現，市場材料價格和市場變動頻率高、變動幅度大，對供應商全生命周期管理，以及庫存、物資的精細化管理提出了更高的要求。

采購全流程線上化、智能化，保證合規、效率和成本管控

北京筑龍為招商局集團提供了采購數字化的整套解決方案，建立了智能采購招標平臺。解決方案中包括了采購尋源系統、采購協同管理系統、供應商管理系統、物料管理系統、大數據分析預警系統和采購綜合信息監控平臺，并創新采用“合作共建”的建設運營模式，持續為平臺注入最新數字化技術，以實現成本控制，并保證采購合規性。

北京筑龍成立于2004年，已服務數十家包含招商局在內的大型央企、國企，近300萬終端客戶，積累采購信息（標訊）5000萬條，供應商50萬家，入庫物料信息2000萬條，累計已協助企業線上完成33萬個項目。

針對采購過程的規范性與靈活性問題，采購尋源系統將從需求提交到合同簽訂的全流程線上化，實現采購過程透明化。同時，智能采購招標平臺通過線上提交采購需求，滿足不同品類對尋源模式的差異化要求，兼顧采購靈活性。

針對采購過程的降本增效問題，智能采購招標平臺基于大數據的積累，對招標采購市場信息、采購數據挖掘等進行分析。

首先，通過招標采購綜合信息監控平臺，利用大數據為供應商提供智能監測招投標市場、分析對手、挖掘商機等綜合服務，為采購系統提供強大數據內容支撐。

其次，采購大數據系統為企業提供采購數據挖掘分析、監管應用，從全流程數據分析、多維度數據組合報告檢測，流程預警及行為分析預警多方面提供效能管理和分析監測，形成數據高效利用，切實有效管理的業務閉環，達到降本增效的目的。

針對供應商、物料庫存精細化管理問題，供應商管理系統提供對供應商的精細化管理。從供應商準入到供應商績效評估，全方位實時掌握供應商動態信息，幫助招商局集團全面打通供應商數據壁壘、解決集團與供應商信息不對等、評估不健全、監測不及時等問題。

在物料庫存管理方面，首先，智能采購招標平臺通過自動生成訂單、智能提醒訂單的變更，退貨，實時優化庫存管理；其次，平臺利用智能物料管理系統，滿足企業對物料“一物一碼”和“以碼識物”等業務需求。同時，完整的物料數據也幫助招商局集團完成采購計劃、采購需求、采購銷售、采購庫存有效統計和管理。

另外，智能采購平臺的開放特性也滿足了集團內多家代理機構以及各下屬企業使用，并實現了與外部央企如南光集團、中國旅游集團等的互享共用，發揮了平臺的最大效用。

總體而言，采購與招標數字化轉型可協助企業變采購數字化鴻溝為高地。使企業既有各信息化管理系統發揮最大效用，保障相關數據在不同系統間的結構化流轉協同和智慧化應用。

在降本增效方面，全流程的電子化企業采購，能夠有效提升58%的采購人員效能，并可為企業持續積累海量采購數據。根據估算，每個項目單計紙張即可節約47000張。

2017年至2020年，招商局集團連續4年在國資委組織的央企采購分組對標中，蟬聯綜合性央企組第一位。

其次，在滿足基礎的合規和成本管控要求后，企業同時希望采購人員可以縮短采購周期，使無論是企業內部的員工體驗還是客戶滿意度都可以提升，進而促進企業整體的業務推進。

最后，企業還希望采購人員能與供應商之間加強互動，增強協同能力。除此之外，采購人員可以與企業內部的其他部門更加緊密合作。

對于協同能力和交付周期的需求，是近年企業提出的新需求，這兩部分會在下一章節的報告中進一步展開分析。

1.5 數字化升級推動采購人員職能轉變

企業的采購管理需求推動了企業的數字化升級，而企業的數字化升級推動采購人員的職能轉變。從采購的全流程上看，采購人員需要在各個環節思考更優的方式。

首先，采購人員應該具備更強的資源整合能力。

在挑選供應商方面，原先大批量采購的方式，形成的是穩定且長久的供需關系，而小批量、多品種的新供需關系是短暫的，有時候更是一次性的關系，原有的供應商將不能滿足所有需求。采購人員需求開拓更多供應商資源，實時了解更多供應商市場的行情，通過公開招標、供應商比價、網絡尋源等方式，在供應商側形成良性的比價機制，促使價格下降。

在供應商管理方面，采購人員則需要更細化的管理規則，定時的檢核供應商的品質，以便可以匹配企業當下，乃至一段周期內的采購業務。同時，采購人員也要通過了解企業戰略，合理規劃采購，做好供應商管理工作。比如，按照未來的企業銷售策略而制定的生產計劃，采購人員了解所需的原料供應數量后，從而去規劃和培養未來一段時期的戰略供應商、優質供應商、次優供應商等，建立良好的合作關系，使下一階段的采購業務可以順利進行。

在需求管理方面，采購人員應該使商品目錄結構化、標準化，特別是在非生產物資采購方面，商品目錄的建立，一方面可以使采購人員便于管理商品，另一方面，需求方在申請采購商品時也更加明確，避免重復采購或錯誤采購。

良好的資源整合能力往往使企業在面對突發事件時更加從容。例如，在剛剛穩定的新冠疫情中，某家口罩生產商，原有的工業紗布供應商斷貨，造成了自身的生產中斷。該企業的采購人員具備高度應變能力，利用網絡尋源的工具為企業尋找合適的工業紗布供應商。同時，采購人員還利用采購系統，尋找到亟需口罩的企業，使上下游聯動起來，快速構建了一套供銷鏈路，既解決了企業的原料供應問題，又開拓了銷售出路，為疫情期間需要口罩的企業提供了幫助。

其次，采購人員也應該有“未雨綢繆”的意識，具備對于需求的有效預測和判斷能力，以及抗風險的能力。風險不可避免，但是有效的預測和判斷可以降低風險出現的概率，這就要求采購人員不但要具備強執行能力，還要有抵御變化帶來的風險的能力。

需求的變化可能來自于C端消費習慣的變化，而通過大數據預測分析，實現快速傳導到采購端，使產品研發設計前置。目前，諸多企業面臨的共同問題就是太過于“脆弱”，類似于此次疫情的“黑天鵝”事件，對于很多企業來說是毀滅性的打擊，但是對于供應鏈管理能力強的企業來說，則可以在短時間內恢復。

很多企業都在努力建設自身供應鏈能力，目前，各行業也涌現出一些行業標桿。

例如，美的集團有著52年專注于精益制造的經驗，據公開資料顯示，今年3月份美的集團整體員工復工率已有87%，復產率也達到了84%，而其供應商的整體復工率是89%。這得益于美的的供應鏈體系，美的也于4月份時發布了美云智數供應鏈云平臺，這是經過美的自身內部實踐打磨的供應鏈管理平臺，包括了自動化訂單、風險預測、網絡尋源、協同管理等企業采購管理工具，不僅幫助企業降低供應鏈風險，還在疫情期促進企業的復工復產。

由美的集團的經驗可見，傳統的采購管理手段不足以應對突發狀況，也無法再適應數字變革中的采購管理，而數字化的采購管理工具更能輔助采購人員強化自身能力，無論是小批量、多品種的需求變化或是“黑天鵝”事件有更強的抵御能力。

最后，采購人員也需要培養供應鏈管理思維。供應鏈管理每個企業都將面對的一大課題，更有人說，未來企業的生死存亡，很大程度在于企業的供應鏈管理能力。

在企業中，如果只是管理者具備供應鏈管理思維還不夠，因為直接在接觸企業上下游的是業務人員，而非管理者，而采購人員是企業供應鏈管理鏈條中的核心業務人員，不僅直接對接上游的供應商，而且需要敏捷洞察下游需求方的變化，能夠快速傳導到供應商側。

同樣，采購人員在企業內部的協同也同樣重要。例如，采購人員與前端運營人員需要保持信息同步，運營人員直接接觸需求端，而采購人員直接接觸供應商，所以在企業內部，運營部門和采購部門應該協同配合，才能做到需求的快速響應。

總體來講，采購人員的職能從被動執行向主要規劃方向轉變。傳統采購方式下，采購人員最希望的是“Do the thing right”，即接受到采購需求后，采購正確數量的商品，保證低成本、高質量和陽光合規。而企業面臨的問題不僅是成本問題和合規問題，還有交期與協同問題，這就要求企業采購學會主動規劃采購、充分了解企業商品情況及市場、合理預測采購需求，并且主動拓展采購資源等等，也就是“Do the right thing”。所以，這些新要求促使采購人員需要協助數字化工具來輔助這些能力的培養。

2.以交期為核心的采購管理

近年來，需求方對于企業的交付周期比較重視，交付周期也被列入采購人員的KPI考核指標中。

交付周期管理不是僅限于采買后的物流環節，而是需要從尋源環節開始，在每個環節節省時間，使整體的交付周期縮短。

在不同采購品類中，影響交期的因素不同，生產物資采購方面主要是由于“小批量、多品種”的新供需關系影響，而在非生產物資采購方面則是由于需求方對于采購商品的及時性上要求提高引起。

應對需求方對于交付周期方面的需求，數字化采購工具可以幫助采購人員在網絡尋源、供應商準入管理、供應商管理、詢比價管理、商品目錄管理，和商城模式采購等方面精細采購管理，提高采購效率，縮短交付周期。

2.1 小批量、多品種需求增多，交期管理成為焦點

對于制造業、建筑業、汽車業等行業，生產物資采購金額大、采購數量多，這類企業近年面臨小批量、多品種的需求變化，引來采購交期問題。

小批量、多品種的生產方式由于缺少固定的訂單和產量，加之個性化的設計多，很難形成生產自動化，企業的議價能力降低，生產成本上漲。同時，大批量采購方式不僅無法及時滿足需求，積壓的庫存還會導致企業的倉儲成本急劇上升。

小批量、多品種的需求就像是“高級訂制”商品，類比奢侈品行業的高訂商品都是價格不菲的，原因是高訂商品的原料要求高，手工制作的部分多，人工成本高。但是對于to B企業來說，由于競爭環境激烈，漲價絕不是首選的解決方法。這樣一來，就造成了自身利潤被壓縮。成本上升的風險使采購人員不得不去拓展新的供應商，尋源的時間成本變大，從而影響了交期。

面對交期的壓力，企業可以從幾方面入手對采購管理進行調整。

需求的個性化是大勢所趨，所以首先企業從采購人員架構上需要調整。采購部門需要具備創新思維能力，甚至企業可以為解決個性化的需求在采購部門設立一個小組，這個小組需要按照新的產品需求做供應商研發的對接、設計和生產。

其次，從采購流程上看，提高生產物資采購的交期問題，主要可以通過供應商管理實現。

原先，很多企業不重視供應商管理，原因是他們有相對固定的生產物資方面的供應商，也有相對穩定的生產計劃，下游的需求變化不大。彼時，供應商的管理手段相對簡單粗暴，只需要根據年規劃的銷售額，按比例分配給各個供應商，每個周期進行產品的驗收即可，這樣的供應商管理也已經滿足當時的生產銷售需求了。

今時不同往日，隨著下游需求方傳導過來的需求變化，企業原有的供應商結構變得復雜起來。原先的大額訂單占比在下降，小批量、多品種的訂單越來越多，采購頻次變得波動。供應商數量也增加不少，供應商屬性也不同，有些是戰略合作伙伴，有些只是臨時的個性化需求引入的供應商，但是有些訂單只能這些供應商才有能力生產。

基于這些情況，企業應該利用過往服務積累的數據，梳理出一套有效的供應商管理體系，有助于整體采購規劃。供應商管理有幾個重要的環節，即供應商準入管理、供應商分級、供應商績效考核。企業通過這一系列的管理動作，進行供應商的優勝劣汰選擇，最終建立更優質的供應商資源網絡。

首先，成為可以合作的供應商需要通過供應商準入環節。供應商準入管理是指將通過招投標、詢比價等方式，針對進入企業供貨體系的供應商，設置明確和統一的條件，使供應商可以保證所提供的產品和服務滿足企業基本要求。準入制度即是能成為企業供應商資源池的硬性要求，只有達到一定標準的供應商，企業才會考慮后續進行采購合作。

供應商準入管理是供應商管理的第一道門檻，企業必須根據自身的采購規劃，制定符合業務現狀的供應商準入門檻。供應商準入門檻不是一成不變的，而是會根據企業的業務發展，以需求的變化而變化的。企業需要動態調整，所以即便是當年準入審核通過的供應商，也有可能會在后面幾年的供應商績效評估中被淘汰掉。

其次，企業需要給供應商分級。分級的目的是為了幫助企業給供應商“打標簽”，每個等級供應商的服務能力、對于企業的價值和供應風險有所不同，企業應針對不同類型的供應商進行差異化管理。

通常情況下，企業可以按照供應商的重要程度及過往歷史合作記錄綜合評定，將供應商分為四類，戰略供應商、杠桿供應商、一般供應商和瓶頸供應商，或A、B、C、D四類，淘汰供應商或黑名單供應商可以再單獨分為一類，這五類供應商的組成企業完成的供應商結構。

戰略供應商，即A類供應商是企業最重要的供應商，這類供應商提供了企業最核心的產品，采購金額巨大，對企業的采購成本和交期影響最大，所以風險等級很高。管理戰略供應商，企業應盡可能與其建立長期且緊密的合作，實現互惠互利。

杠桿供應商，即B類供應商每年同樣也有很大的采購訂單，但是所生產的產品屬于通用類、可替代類的產品，風險等級相對較小。管理杠桿供應商，企業需要盡可能保證低成本的采購，保證不斷貨和質量的標準化。

一般供應商，即C類供應商，通常剛進入企業供應商資源池，還沒有進行過交易或者剛開始合作的供應商會被分到這一類。一般供應商會進一步被分類，合作時間越長的供應商會被排在前面，分配到相對更多的訂單。但是總體來說，一般供應商拿到的訂單量較少，因為是初步合作階段，信任基礎不夠，會選擇非核心的產品優先進行合作，風險等級相對較小。管理一般供應商，企業需要持續觀察，服務能力強的供應商可以逐步擴大訂單量。

瓶頸供應商，即D類供應商，個性化訂單的供應商一般會歸為此類，此類供應商生產非標類產品，行業內的競爭者少，相對強勢，風險等級對于企業來說也比較高。管理瓶頸供應商，企業首要任務是保證供應，切勿讓這類供應商真的成為企業生產瓶頸，控制風險。

淘汰供應商，即E類供應商，這類供應商要么就會不再符合企業的采購規劃路徑，要么就是在合作過程中不能滿足生產要求被淘汰。

最后，供應商管理還需要定期的供應商考核評級。評級的規則需要依照企業對于四類供應商的定義而定，企業需要定好每類供應商的邊界，比如訂單數量、金額以及采購金額占總采購額的比例等。

考核的方式可以分為很多種，比如，每次履約的結果可以作為考核的直接數據，比如交付的質量、數量、時間等；同時，企業需要定期去查看工廠的環境和機器的運轉，首次檢查需要采用現場巡廠的方式，后續的檢查中，企業可以設置遠程的巡廠，對接廠房機器的數據和參數來評估生產的狀態。同時，定期的考核評定也可以加深供需雙方的了解，幫助雙方建立更長久的合作關系。

華為在供應商績效評估方面就極為嚴格，在內部制定了定期的供應商反饋機制和評估流程。以客戶的利益出發考慮，華為將供應商績效考核維度分為技術、質量、響應、交貨、成本及合同履約等指標，全面對供應商進行考核。同時，華為也積極鼓勵供應商向華為反饋，使華為與供應商之間建立了良好的溝通，增進信任，在需求變化時可以快速響應，也同時幫助華為改進采購團隊的業務運作。

通過健全的供應商管理體系，企業可以在小批量、多品種的需求變化下更加從容，匹配到更合適的供應商進行生產活動，有效的縮短交付周期，提高履約效率。

優化供應商管理，甄云科技助力愛嬰室采購效率提升

愛嬰室是一家基于“品牌+全渠道”運營的、為孕前至6歲嬰幼兒家庭提供優質母嬰用品和相關服務的專業連鎖零售商，通過直營門店、APP、微商城小程序、門店到家小程序、短視頻直播、第三方線上綜合購物渠道等電商入口平臺，形成了全渠道融合的商業經營模式。

愛嬰室與多家國內外知名集團公司建立了緊密的戰略合作關系，吸引了惠氏、雅培、達能、美 素佳兒、海普諾凱 1897、佳貝艾特、合生元、飛鶴、伊利、嘉寶、伊威、方廣、Little Freddie、 尤妮佳、金佰利、大王、安拉貝爾、新安怡、貝親、小白熊、美德樂、膳魔師、利其爾、妙思樂、 怡思丁、Bobo、Joie、英氏、貝彤、良良、皇室、孩之寶等知名品牌在渠道的入駐。

對母嬰商品的采購上，目前愛嬰室實行全集團統一供應商準入、總部統一集中采購和區域采購相結合的方式。

原先，愛嬰室在供應商管理方面存在部分環節需要優化。

首先，由于不同母嬰品牌的供應商數量多，樣品開發頻次高，合同、訂單交易頻繁，需要改善紙質合同流程的方式，縮短審核周期；

其次，與供應商信息共享方面，需要對人工處理的方式進行數字化改造，提升工作效率。

搭建數字采購管理平臺甄采云，優化采購全流程管理

針對愛嬰室在采購環節遇到的問題，甄云科技提供一體化數字采購管理平臺甄采云，通過提供戰略尋源、敏捷協同、采購商城三大套件，一站式滿足企業供應商管理、采購申請、尋源定價、合同、訂單執行、對賬、開票、付款等采購全流程管理需求。

在供應商引入方面，甄云科技將愛嬰室常用的幾百家供應商納入到平臺中進行統一管理。根據供貨品類不同，收集統計了全面的供應商資質信息，并管控其有效期，通過系統實現對供應商資質調查的功能，批量快速獲取供應商的資質信息，并匯總統一跟蹤。

對于新品引入環節的采購流程管理，甄云科技支持由供應商上傳產品詳細的360度圖文資料及資質證書，采購方可實現在線審核，提升新品采購的效率。

在合同管理方面，甄云科技提供在線電子合同模板管理，解決合同種類多、不同分子公司合同模板內容不一致的問題，將所有合同文本結構化存儲，自動生成合同文本。同時，系統可對合同條款信息進行自動統計分析，大大提升合同擬定效率，減少人員工作量。

對于原有紙質合同簽訂審核流程，提供電子簽章標準模塊，與供應商在線簽署合同，極大縮短合同簽署時間，降低合同簽署費用。甄云科技提供的SRM系統將采購工作效率整體提升明顯。

數據打通、全流程線上化，提升愛嬰室采購綜合管理能力

為實現供應商信息共享，甄云科技通過將SRM系統與ERP系統集成，打通業務數據與供應商溝通的橋梁，供應商可通過平臺自動查詢銷售、庫存等數據信息，提升與供應商的協作效率。

愛嬰室在供應商管理、采購協同效率的整體提升源自于將采購全流程電子化，打通外部供應商注冊考核、優勝劣汰的全生命周期管理，以及企業內部采購業務從需求提報、尋源定價到履約送貨付款的全通道，全面優化采購效率。

隨著多品種、小批量的生產模式訂單增加，企業采購人員不僅需要通過比價、招投標降低采購成本，也需要提升采購前瞻性，強化采購過程管控，兼顧及時交付率與庫存周轉率。對擁有眾多供應商的企業來說，需要對供應商進行線上化管理，提升采購交付周期和采購流程的協同效率。采購人員需要從被動執行的角色向主動制定采購戰略的角色，尋求一體化最優采購解決方案的采購運營角色轉變。

2.2 網絡尋源和商城采購模式成為非生產物資采購新策略

非生產物資采購本身主要服務于企業的日常經營，企業內部分為很多組織和部門，每個部門的職責不同，除了必要的行政辦公用品外，五金工具、營銷用品、辦公設備等損耗時常發生。第三產業為主的企業幾乎沒有生產物資采購需求，企業采購成本幾乎都用于采購非生產物資，供應員工開展業務。企業通常不會大量囤積非生產物資，所以供應的連貫性要求更高。如果斷供，會造成企業運營效率的降低。

與生產物資采購不同的是，企業采購非生產物資的品類更加豐富，供應商的數量相較于生產物資也更多。非生產物資的供應商的流動性較大，對于單個企業的忠誠度低，給采購人員帶來更大的管理難度。雖然非生產物資的單筆采購金額通常小于生產物資，采購人員需要花更多的精力在資源管理上，采購人員也需要持續的尋源以保證每個采購品類上的供應商充足，所以投入的人力成本大。

從需求端的角度講，非生產物資的采購相對頻次較高，需求經常是突發的或緊急的，采購人員需要即刻匹配到合適的供應商進行采購。因此，在保證采購成本可控的基礎上，非生產物資采購同樣面臨交期的困擾。

針對非生產物資的采購特點，企業目前主要的解決方案是利用擴大尋源半徑的方式，引入更多優質的供應商，并盡量減低供應商的流動性，建立長期的合作關系。

線下靠采購人員的自身資源的尋源效率太低，依靠網絡尋源的方式更加滿足當下的交期需求。

網絡尋源是指在線上化的尋源，在企業原有的供應商池以外的網絡資源中，尋找匹配企業需求的供應商，在通過供應商準入的流程，進入到企業的供應商池中。網絡尋源幫助企業擴大尋源渠道，并盡可能的為企業做供應商精準匹配，是企業采購業務中“開源”的重要一步。

網絡尋源的方式切實可以幫助企業提高效率，降低人力成本。

第一種方式是在通過招投標的形式尋源時，根據企業需求，或通過廠商的系統，將招標信息發送至各大可信的公開招標網站上，或將招標信息發送至廠商自帶的可信的供應商池中。在供應商準入后即可參與投標，既擴大了招標范圍，又縮短了企業的招標周期。

第二種是通過建立采購商城，將“更多”的潛在供應商資源和“更準”的供應商匹配能力賦予企業，縮短交付周期，同時保證采購成本控制和采購質量。采購數字化廠商一般通過打通多方電商平臺的方式，將滿足企業SKU選擇范圍的供應商資源匯集到統一的采購系統中，節約企業分別對接各平臺的時間。

很多企業引入采購商城的模式來進行非生產物資采購。采購商城是to C的購物體驗“借鑒”而來，是一種電商化的企業采購模式，對企業的零散采購的效率提升和流程優化有很大幫助。

一般情況下，對于已簽訂長期合同或框架協議的供應商，企業會將相對固定的零散采購品類形成標準采購目錄，放入采購商城中。采購商城的展示界面類似于電商平臺，通過產品圖片及描述的形式展示。

在操作方面，也更加類似于to C的電商采購形式。采購商城通常內嵌了企業的采購預算管理，對于這部分商品的采購，需求方通過采購審批后，采購人員即可通過采購商城完成接下來的采購流程。與To C端電商采購不同的是，根據企業需求，可以設置不同權限的采購商城界面，即采購人員只會看到自己權限下可以采購的商品品類。

除此之外，采購商城也可以對接第三方電商平臺，提供更多采購資源。采購人員可通過自有供應商價格與電商價格對比，擇優而采，進一步降低采購成本。

同時，作為采購系統的“變種”的新型采購模式，采購商城從采購到交付的全流程都可實現。電商化的采購模式在提高流程效率外，也可做到交期可控。對于需求端來說，采購商城模式也具有更好的采購體驗。

搭建政府采購平臺，京東中采云提升采購全流程效率

政府采購作為財政支出的重要組成部分，如何能夠依托數字技術實現降本增效和創新升級，成為了各級政府的重要命題。

我國政府連續多年推進政府采購信息化建設工作。然而，基于傳統IT項目建設思維開發建設的政府采購信息系統，普遍遇到了建設運維成本高、信息共享難、服務體驗差的瓶頸。

傳統軟件供應商在搭建政府采購商城時，在電商技術、平臺運營經驗，及海量商品管理能力上存在不足，僅能實現簡單的在線采購，難以滿足政府打通采購全流程數據，提升采購效率的需求。

為了提升政府采購管理工作的質量和效益，國家某政府機關計劃建設采購平臺，主要用于采購限額標準以下產品。

借助技術優勢，優化政府采購網絡尋源的監管、服務及運維

京東中采云作為技術服務商，為該政府機關搭建采購平臺。中采云是京東企業業務推出的數字化采購解決方案，依托京東智能采購解決方案中心（PISC）的技術與經驗自主研發，為政府、企業及事業單位服務，提供商流、物流、信息流、資金流等全價值鏈服務的定制化采購解決方案，提高企業采購效率，合理管控成本。

在監管方面，該政府機關采購平臺可實現全流程的信息、數據實時流轉與留痕，政府采購的每一個環節，包括采購需求下達、審批、執行，以及后續的交付、履約、配送，都可以在系統中實時查看監控。同時，該政府機關將業務規則通過技術手段內置到該采購平臺，系統在法規和政策要求下，完成所有采購行為。

在服務方面，中采云將技術創新集成應用到該政府機關采購平臺中。

在尋源環節的智能導購場景中，中采云融合AI技術，基于京東每年幾十億次的用戶交互數據沉淀，打造用戶服務智能導購機器人，自動化解決采購人遇到的政策、操作流程等相關問題，減少采購人在尋源過程中的人工成本。

在數據分析場景中，管理后臺為采購人及供應商提供數據分析功能，可實時匯總并分析交易、訂單、履約、商品等相關數據，輔助采購決策。

在采購交易場景中，該采購平臺支持直購、比價、反拍等多種交易方式，政府采購人可實現“貨比三家”，為后續的采購審計工作提供有力依據。

在建設運維方面，中采云在該政府機關采購平臺的底層利用了組件式開發框架，使得系統的開發類似于搭建積木的過程，系統具有較強的可擴展性，可根據場景需求，進行模塊化組合，以滿足業務新需求。

智能采購決策系統為人工采購尋源減負

政府采購是采購制度、采購組織、采購人共同參與的結果。通過技術手段在系統層面滿足政府采購制度性要求，僅是建設政府采購該采購平臺的第一步。作為政府采購的執行主體，采購人在政府采購中也發揮著重要角色。

為此，中采云在該政府機關采購平臺的設計過程中，通過商品標準化、價格標準化、智能采購圖譜等方式，將采購決策前置，減少采購人在尋源決策時的人工操作。

在商品標準化中，該政府機關采購平臺依托京東的商品管理經驗，建立標準商品規格參數描述體系，要求供應商按統一標準進行商品上架，從而確保標準商品庫中不存在模糊規格商品，降低了采購人的決策成本。

在價格標準化中，該政府機關采購平臺會參考歷史成交價格、成交中位價，引入競價、比價機制，建立標準價格指數，方便采購人快速對價格水平進行判斷，提高決策效率。

基于商品和價格的數字化信息，該政府機關采購平臺還會深入分析采購人的行為，形成智能采購圖譜，在采購行為不合理時，自動進行預警提示，從執行層面防止不合規行為的出現和成本資源的濫用。

目前，該政府機關采購平臺已上架覆蓋9類集采目錄內品目、27類集采目錄外品目的共計超16萬種商品。該政府機關采購平臺通過數字化運營管理及產業鏈資源，重構了政府采購的交易模式和監管、服務體系，提升了監管能力、運行效率和服務水平，從而使政府采購過程更加透明、高效。

3.數字化采購提升協同能力

從信息化時代邁向數字化時代，產業互聯、信息互通變得尤為重要。采購數字化時代來臨，企業需要做好企業內部做到部門間的快速響應，并通過數據的聯通，協同上下游的資源，優化供應鏈，提高采購效率。

同時，企業也需要思考，在采購人員結構上做優化，打造以集采為主的集中式供應商管理模式，即，總部定權定標準，子公司/部門統一執行。通過調整組織架構，減少人員的重復性和事務性工作，降低企業內耗和采購綜合成本，并達到很好的管控效果。

3.1 多方聯動，生產物資采購形成合力

生產物資方面，上下游間協同能力首先主要體現在企業與供應商之間對于定制化需求的協作上。

采購人員需要和供應商站在一起，共同解決問題。例如，企業在面臨定制化需求時，如果這個供應商可以提供個性化的生產，但是由于模具不同，每次更換模具很影響生產效率，那么采購人員需要和供應商一起討論，在生產流程上是否可以將其他大訂單的生產集中處理，然后再更換模具，減少反復更換的時間成本。供應商也不愿意失去一家愿意幫助自己解決問題，又給自己帶來銷售的企業。如此一來，這些個性化的訂單也將可以形成穩定的供應鏈。

但是如果企業目前的供應商中沒有可以提供個性化生產的工廠，那么小組成員需要尋找新的供應商資源。在尋源的時候，采購人員需要注意，如果企業自身屬于中型企業，那么超大型的供應商雖然有設備和研發實力，但是可能無法合作，因為超大型企業不會承做小訂單，利潤小且成本高，是得不償失的生意。

針對這種情況，采購人員有兩種方案備選。一是調整企業現有戰略供應商，將部分大訂單給這家供應商，再與他們溝通個性化訂單的問題，二是選擇更小規模的企業，規模相對小的供應商才會更加在乎通過共同研發和設計，建立新的供應鏈。這樣不同的供應商能力，合理分配資源，才能使所有的供應商發揮出最大能效。

其次，數據與信息的聯通也同樣很大價值。原先，需求方、企業，與上游供應商之間存在數據割裂的問題，這導致需求的傳遞有嚴重的滯后性。企業提供的產品無法滿足需求，造成很多成本問題。企業往往會把成本控制的壓力傳遞給采購部門，采購人員還要與供應商之間大量的溝通和計劃調整，確定新的方案，陷入很被動的局面。

為打破困局，一方面，目前，很多行業企業都在嘗試打造的自身的大數據平臺，通過前端的銷售數據收集匯總，分析和預判出未來需求的走向，從而指導生產與原料采購計劃。采購人員通過運營銷售數據，分析過往的產品銷售情況，再結合當前整體市場情況和企業銷售目標，將每個產品對應到原料供應商，推測未來一周期的采購目標。當發現原有供應商的產能不足以支撐需求的時候，可以提前啟動尋源流程，引入新的供應商。

寶潔公司就與沃爾瑪公司有著“親密無間”的供銷合作。沃爾瑪作為國際零售巨頭，同樣也面臨著采購成本、庫存、周轉率等問題。為了有效控制采購成本、穩定庫存、提高商品周轉率，沃爾瑪與自己的戰略合作生產商寶潔公司結成聯盟，將銷售和庫存數據共享給寶潔公司。

沃爾瑪公司通過這些數據制定了自己的補貨模型，優化自身的商品結構。作為生產方，寶潔公司通過數據計算出最優的生產計劃和出貨計劃，也直接的了解到當下市場需求，可以及時的進行設計和研發工作。通過數據的打通，使采購方和生產方都獲益，采購方的人員可以從繁瑣的事務性工作中解放出來，同時需求也快速傳遞給生產方，更有效的進行生產，并將更符合市場需求的商品更快的研發出來。

另一方面，企業也需要加強對于內部各部門之間的協同能力的培養。企業應設置更合理的審批流程，就采購流程而言，對于不同的供應商，應在審批流程上做不同的區分。采購系統與人力、財務系統之間應形成數據打通，不僅為了合規和風險控制考慮，而且也可以提高部門流轉的效率，不必為了口徑不同的數據等問題做重復的工作。

一采通數字化采購平臺，助力中信戴卡重塑供應鏈協作體系

中信戴卡股份有限公司，是鋁車輪和鋁制汽車底盤零部件供應商，是全球最大的鋁車輪制造企業，擁有全資子公司5家，控股、參股企業15家，生產基地25個，其中海外生產基地7個。

中信戴卡集團及子公司采購業務均由集團采購中心負責，由于汽車及零配件行業對采購與供應的敏捷性、精益化程度要求極高，因此隨集團公司業務快速擴張，傳統的采購管理模式成為業務發展的瓶頸。

1、集團內部協作不暢。過去的內部作業流程繁瑣復雜，效率低，責權體系不清晰；

2、物料主數據混亂，難以支持數字化采購體系的建立；

3、協作效率低中信戴卡缺乏與供應商的高效協同，具體表現為“詢單靠手、談判靠嘴、跟單靠腿”；

4、缺乏更強有力的成本管控手段。缺乏對采購過程的精準計劃、跟蹤、執行及追溯能力，難以實現成本管控，缺乏對運行狀況的量化和可視化分析能力，難以實現業務決策支持。

立足“大采購”理念，一采通如何用數字化賦能中信戴卡采購全流程

在這樣的背景下，中信戴卡認識到現有SAP采購模塊已經無法滿足采購業務和管理需求，引入了“大采購”理念，由一采通為其建立一套全新的數字化采購平臺。

一采通核心團隊成立于2004年，致力于采購數字化智能化領域。已發展為服務500+客戶、覆蓋29個細分行業的數字化采購領先服務商之一，在招采管理、集約化采購、精益供應鏈、戰略采購、項目供應鏈、產業化服務等領域擁有經驗豐富的專家，幫助企業獲得最佳的數字化采購實踐。

一采通作為中信戴卡的數字化采購的戰略伙伴，產品體系包括招采中心、供應鏈協同中心、非生采購中心、供應商中心、智能分析中心、企采云中心。

中信戴卡的一采通數字化采購平臺建設經歷了四個階段：

第一階段從采購計劃到財務付款全流程數字化，優化物料主數據流程，成為后續數字化提升的堅實基礎。

第二階段“拓寬加深”：建立固資、項目采購等專業采購模式，海外工廠上線，建成全球化的供應鏈平臺。

第三階段MRO電商采購，整合多家工業品電商渠道。規范流程、提高效率、降低采購價格，提升服務體驗。

第四階段，基于專業算法，建立自動化、智能化作業模式，替換原有無增值作業，提高供應鏈精益程度。

通過一采通數字化采購平臺建設，中信戴卡達到了供應商管理數字化、供應商推薦智能化、計劃處理無人化、訂單下達及到貨跟催自動化、MRO采購電商化、業務體系閉環化、采購模式多樣化。通過大數據分析中心，實現業務過程可視化及智能分析，形成管理控制臺、業務看板和統計分析三個層面的分析展現。

效果受益：精益供應、高效協作、成本可控

數字化采購平臺上線后，中信戴卡在生產性物資采購方面有了很大升級。

首先，中信戴卡的采購內部協作更加順暢。通過一采通全流程、全品類的數字化采購業務平臺，以清晰的責權、數字化的流程、專業化的方法機制作為核心，驅動采購業務全流程更加敏捷、精益。

其次，供應鏈整合更加充分。全網資源整合、數字化評估模型建立，幫助戴卡獲得更多優質供方，提高供應鏈同盟軍的核心能力。

最后，采購成本更加可控、通過自動化的采購計劃處理、一鍵式的價格維護、可視化的業務流程、自動化的標準物料詢價、可視化的統計分析，使得中信戴卡的年度采購成本降低10%，效率提升10%。

在MRO采購方面，中信戴卡通過電商平臺和采購平臺供應商之間的價格對比，降本幅度7%以上。原先的常規采購需要5-7天，而電商采購達到“隔天到貨”，采購效率提升了60%~71.43%，收益顯著的同時，需求用戶體驗得到大幅改善。MRO采購實現了“從被動響應到智慧運營”的價值轉變。

3.2 集中采購優化采購效率

大型、集團型企業的內部管理比較復雜，在企業采購這方面的管理方式也不同。

然而企業在管理非生產物資采購時有些混亂，缺少章法。大型企業和集團性企業在全國各地設有子公司，但企業缺少完善的內部管理系統和溝通機制，這造成了在非生產物資的采購方面的管理十分不統一。

由于溝通和審批鏈條很長，子公司在提出采購需求后，會經過長周期的審批，子公司等不及便自己開始進行采購，保證商品的及時供應。總部也考慮到子公司的難處，放權給下屬公司自行采購，總部只控制總預算。久而久之，各個子公司都形成了自身的采購供應商池，有了公司內部的一套采購目錄，而各個子公司之間數據不共享，很多SKU是相同的，但是采購價格卻不同。

很多企業意識到了這個管理漏洞，特別是非生產物資采購占比較大的企業，希望能重新梳理一套采購的流程，自上而下的統一管理，在控制成本的同時，既對子公司的支出加強管理，又不影響需求的及時滿足。

目前有兩種采購管理方式應用較為廣泛。

一種是分談分簽分購模式，即，下屬子公司成立自己的采購部門，獨立負責所在子公司從尋源到交付全流程的采購工作。如此，每個子公司都會形成一個獨立的采購閉環，商品目錄和供應商資源也是獨立的。

這種采購管理方式存在一定問題。

首先，從采購人員配置上看，每個公司都需要配備一整個團隊的采購人員。與生產物資采購的人員配置相比，由于非生產物資的SKU數量多，需求更分散，所需要的采購人員更多。但是從采購品類上分析，每個子公司所采買的商品品類大致相同，所以這種管理方式實際上就是用了翻倍的人力去做了同一件事，是一種人力成本上的浪費。

其次，從公司整體的采購管理上來看，由于每個子公司的采購管理都是獨立的，有獨立的采購系統，數據也不連通，從支出管理的角度看，總部的采購部門對于子公司的管控能力弱。

再次，從采購成本的角度考慮，由于各個子公司之前相互沒有協同，也沒有資源和信息共享機制，分談分采會造成子公司A采購的商品和子公司B采購的同一商品的成本不一樣，這會造成整個集團公司的采購成本控制能力下降。

另一種采購管理模式是統談分簽分購的模式，即，由總部采購人員負責所有的供應商尋源、商品目錄管理和供應商管理工作。然后，各個子公司，按照周期內的采購計劃，分別與供應商簽訂采購合同。

與分談分采的模式相比，統談分采從投入人力方面看，由于部分采購職責上收歸于總部，子公司的采購部門只需要配備日常負責需求匯總和請貨的專員，人力成本下降。同時，這樣的采購模式要求總部與子公司做數據打通，由總部進行采購目錄的管理，統一商品編碼，統一采購價格。而且由于總部層面的采購總量大，在與供應商價格談判時更有優勢，統談的方式可以讓集團各個子公司的采購成本都下降。從集團管控的角度看，統談的方式對于子公司的支出情況的管控能力強，除此之外，集團通過數據分析，可以對于子公司的成本結構分析，規劃下一周期的績效指標。

所以，目前來看更好的方式是，由總部采購牽頭進行集中采購，與子公司的采購人員的協同能力，相互配合完成采購。而在這個過程中，企業需要的是可以輔助采購人員加強協同能力的數字化采購工具，通過系統的聯通達到數據的聯通和信息的傳遞，并使企業可以進行集中管理，將各個子公司的采購體系連結起來，形成統一的采購網絡。

構建“長城e購”，商越科技助力長城汽車實現非生產物資采購同

長城汽車是成立于1984年的中國汽車品牌，主要生產皮卡、SUV、轎車、新能源汽車等車型，于2003年、2011年分別在香港H股和國內A股上市。長城汽車旗下擁有控股子公司40余家，員工7萬余人，并擁有4個整車生產基地（皮卡、SUV、CUV、轎車MPV）。

長城汽車原本已具有基于傳統IT架構的非生產物資信息化采購系統，采購信息化水平已經較高。然而，過往的采購信息化建設在應用中仍然存在很多實際困難：缺少協同平臺，需求部門、采購、供應商之間溝通效率低下。隨著長城汽車采購業務的發展，供應鏈管理逐步升級，需要更加規范的流程和更加便捷的服務。因此，長城汽車產生了拓展現有采購業務模式，升級現有采購平臺，向采購數字化轉型的需求。

物資選擇權下放、采購權上收，實現需求、采購、供應三端協同

創立于2018年的商越科技專注于為營收規模在10-1000億的大中型企業提供以采購商城SaaS為核心的非生產性物資采購數字化解決方案，幫助企業實現采購全流程的在線化、數字化，提升效率、降低成本。

針對長城汽車的采購業務面臨的挑戰，商越科技為其搭建了電商化的非生產性物資采購商城平臺“長城e購”。長城e購包含商城、商品、采購申請、訂單、收發貨、結算對賬、企業閑置物資等模塊，并分為非生產性物資采購的需求端、采購端、供應商端三端界面。

長城e購平臺基于互聯網微服務架構，在一端與長城汽車內部的電采系統、HR、EAS、釘釘4個系統的幾十個接口進行打通和對接；在另一端則通過商越科技所提供的標準接口，對接長城汽車的1200家供應商，以及多家電商平臺。

歷經110天的1階段開發，長城e購平臺上線了125種品類、40萬規格型號的5萬款協議物資、13萬款物料及10萬余個商品，覆蓋集團采購部門和7萬員工。

在需求端，長城汽車的一線物資需求部門可直接在采購商城中下單，預算信息會自動轉至總部采購部門。

在采購端，采購部門通過與采購商城接通的審批系統對采購需求進行審批，集合所有訂單信息，以集采價格下單，其后直接發貨至需求部門，并全程在線監控。如此一來，長城汽車實現了非生產性物資采購的選擇權下放、采購權上收，采購部門由采購執行者轉變為運營者。同時，由于物資供應商信息高度同步，采購部門也實現了高效對賬結算。

在供應商端，接入長城e購的長城汽車供應商會將物資商品照片、圖片上傳至商城平臺，為平臺實現所有物資的可視化圖片做參考。需求部門可依據圖片參考準確提報采購需求訂單，采購部門的錯買率也大幅降低。

盤活呆滯物資，實現上下游、員工采購共享

長城e購平臺不僅為長城汽車實現了非生產性物資需求部門、采購部門，及供應商之間的三端協同，還實現了非生產性物資采購從成本中心到利潤中心的轉型。

長城e購平臺采取集采模式，擁有供應商資源及價格優勢。因此，長城汽車在長城e購平臺中設立外銷商城及員工內購商城，將未消耗的呆滯物資以集采優惠價格面向外部上下游企業、內部員工進行銷售。由此，長城e購平臺便實現了呆滯物資的盤活，將原來的物資成本損耗轉化為額外利潤。

效果受益：實現非生產性物資采購的多端協同、降本增效

自長城e購平臺第一期上線以來，長城汽車實現了18個采購流程的標準化。同時，由于平臺實現了物資需求部門與采購部門的在線協同，長城汽車非生產性物資需求部門的采購電話問詢量降低了90%，錯買率也同步降低。

此外，由于采購訂單從采購員手工處理轉為了平臺自動化處理，長城汽車采購部門采購員數量從30余名減少至4名。基于互聯網微服務架構，平臺的訂單轉單工時、結算工時、訂單平均處理時間、頁面響應時間、采購周期均實現大幅降低，全面實現非生產性物資采購的降本增效。

4.數字化采購的趨勢

目前，對于降本增效的訴求推動下，企業都在積極推進采購端的數字化升級。

首先，相比線下采購方式，或以靠ERP系統輔助的采購流程，采購數字化工具的應用使流程更加流暢和便捷，為企業搭建了更大的供應商資源網絡，使得采購合規化和陽光化程度變高、加快部門間和供應商間的響應速度，也縮短交付周期。其中，采購商城作為新型采購模式，被越來越多的企業應用，也是由于在解決企業尋源效率和成本控制兩個方面的需求外，也提升了采購體驗。

其次，企業在進行數字化升級的過程中，也嘗試了不同類型的系統模式。大型的業務系統動輒上千萬，實施周期也在一年以上。從成本方面考慮，對于大型企業的現金流和時間投入也會造成不小壓力。同時，大型業務系統的靈活性、可配置性較低，在企業快速發展的情況下，系統的升級改造會成為企業的難點，往往系統在企業某些業務的匹配度上會較低。相比較，采購數字化廠商在靈活性和可配置性方面有先天的優勢，同時部署成本也相對較低。

未來，采購數字化升級還將為企業帶來兩大價值：

第一，采購數字化推動企業組織變革。采購人員的職能已經從被動執行向主動規劃轉化，將進一步向輔助戰略制定的方向發展。由于數字化能力逐步的滲透，采購人員的很多事務性的業務職能可以被系統自動化取代，節省出更多的時間，采購人員可以將精力投入更復雜的工作中。例如，采購人員需要更多的時間去了解市場、了解需求，通過采購數字化系統沉淀下來的數據，更加精確的判斷市場趨勢，為企業制定更加符合需求的采購戰略。

第二，采購數字化促進資源整合，優化產業供應鏈。無論是國家政策推動層面和企業內部需求的角度看，產業供應鏈優化都是必然趨勢。數字化采購以需求為導向進行采購規劃，形成聯動，同時采購部門是直接對接上游供應商的部門，數字化采購流程可以倒逼供應商的管理能力升級，最終，采購數字化為突破口，使整個產業供應鏈能力提升。

然而，對于企業的采購數字化升級，也存在兩點變數：

首先，采購數字化，乃至企業整體的數字化轉型，是“一把手”工程，企業對于數字化的態度決定了數字化項目是否可以真正落地。作為企業的管理者必須對行業變化和未來趨勢有清晰的認知，數字化是大勢所趨，而數字化采購是最佳的切入點之一。

其次，企業管理者也必須清楚，數字化轉型是一場“持久戰”，不是個“小手術”，所以企業管理者需要做好長期的數字化升級規劃和持續投入的準備。

結語

隨著互聯網人口紅利逐步消失，消費互聯網增長空間被壓縮，而企業級服務市場正在崛起，產業互聯網已是大勢所趨，數字化采購已經成為了產業互聯網的關鍵突破口。

在產業互聯網及數字經濟的大背景下，數字化轉型是企業必經之路，也是戰略挑戰。現如今，企業正在積極進行數字化轉型，利用數字化手段，提升企業運營效率及管理能力。

對于企業而言，采購是企業經營的重要一環，在企業經營活動占有重要地位。

企業采購轉型勢在必行，面臨業務增長和降本增效的雙重壓力，企業已從傳統采購到電商化采購，如今已在向數字化采購的方向加速發展。通過數字化采購方式，提高采購效率，增強采購協同能力，為企業提升了經濟效益，同時也為企業發展提供了更大想象空間。未來，當企業采購數字化日漸成熟后，也必將促進產業鏈上下游的數字化升級，重塑供應鏈，帶動產業的發展。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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